Взаимодействие и сервисное обслуживание в магазинах

Во всех компаниях декларируется один и тот же принцип: все подразделения работают на отдел продаж. Логично, ведь торговый отдел взаимодействует с нашим главным заказчиком — покупателем, а остальные подразделения помогают в этом. Но по факту смежные подразделения больше требуют, загружают отчетами, инструкциями и меньше помогают. Нагрузка на сбытовое подразделение постоянно растет, сотрудники тратят больше времени на взаимодействие между собой. Эффективность работы снижается.

Давайте разберем на примере взаимодействие в магазине. Как сервисное обслуживание в магазинах из формального превратить в работающий механизм? Как обеспечить магазины всем необходимым, чтобы они обслуживали клиентов, а не чинили сломанные полки?

Рассмотрим проблему взаимодействия в магазине на примере работы отдела эксплуатации. Отдел отвечает за техническое состояние магазинов, организует ремонт и контролирует подрядчиков.
Взаимодействие происходит следующим образом:

1. Когда в магазине случалась поломка, торговые работники создают заявку в системе.
2. Заявка попадает в отдел эксплуатации и обрабатывается.
3. Заявка направляется внешнему подрядчику.
4. Подрядчик посещает магазин дважды в месяц. Его задача — выполнить работы по накопленным заявкам и провести профилактическое обслуживание.
5. Сотрудник магазина принимает работу у подрядчика и подписывает акт выполненных работ.
6. Инженер отдела эксплуатации также ежемесячно посещает магазины с целью оценки технического состояния.

▼ Директор магазина не делал заявки. Причины были абсолютно разные, начиная от простого «забыл», заканчивая «инженер сказал не делать, так как нет бюджета».
▼ Инженер формально оценивал состояние магазина, ведь он проверял сам себя.
▼ Отсутствовала прозрачная система оценки работы службы эксплуатации.
▼ Инженеры, сами обнаруживая проблемы в магазинах, не спешили их решать, пока не будет создана заявка (зачем нагружать себя лишней работой?).
▼ Сотрудники магазинов путались, к кому обращаться в случае возникновения той или иной проблемы (относится это к эксплуатации или нет).

Всё вышеперечисленное приводило к накоплению нерешенных проблем. Все работали, а состояние магазинов только ухудшалось, плюс каждое совещание превращалось в спор между торговлей и эксплуатацией. Сотрудники, отвечающие за продажи, обвиняли инженеров в том, что они ничего не делают. Инженеры обвиняли магазины, что нет заявок и им ничего не известно о проблемах.

Было решено изменить подход к организации работы эксплуатации:

1. Инженера назначили «одним окном» от эксплуатации для магазина. Он сам должен взаимодействовать со смежными подразделениями.
2. Заявки для внешнего подрядчика, за исключением аварийных, инженер формирует самостоятельно. Он же принимает работы у подрядчика.
3. Определили стандарт, которому должен соответствовать каждый магазин, и сделали список необходимых работ, начиная от инженерных задач и заканчивая вопросами снабжения – расходники, инвентарь.
4. На основе заданных стандартов разработали чек-лист, по которому ежемесячно оцениваем состояние магазинов.
5. Из чек-листа убрали пункты, которые сложно оценить работнику магазина.
6. Оценку магазина проводит не инженер, а руководитель группы магазинов (сотрудник торговли).
7. Мотивация инженера зависит от результата оценки магазинов, закрепленных за ним.
8. При расчете мотивации не учитываются пункты, по которым приняты системные решения «не делать».  Например, из-за экономии бюджета, централизованного закупа.

В результате каждый инженер понял свою ответственность за состояние магазинов. Появилась комплексная система оценки службы эксплуатации.

Результаты по чек-листам показывали вовлеченность каждого инженера. Конфликты между торговлей и эксплуатацией прекратились.

Заказчик в лице торговли получил от отдела эксплуатации требуемый сервис, что было позитивно воспринято сотрудниками магазинов. Внедрение подхода выявило проблемы магазинов и позволило найти системные решения для их устранения.

В итоге декларируемые ценности перестали расходиться с делом – подразделение, зарабатывающее деньги, должно их зарабатывать, а остальные должны ему в этом помогать.

Основные принципы, которые можно применять для организации работы со вспомогательными отделами в любой компании:

1. Внутренний заказчик должен иметь возможность оценивать предоставляемый ему сервис.
2. В каждом подразделении должен быть реализован принцип «одного окна».
3. Мотивация сервисного подразделения должна зависеть от качества оказываемого им сервиса.
4. Если в компании каждое подразделение будет нести ответственность перед отделом продаж, а торговля — перед покупателем, результат не заставит себя ждать.

Эксперт в Ритейле
Гаврилов Павел
15.03.2019 г

• Контроль задач в торговле.
• Как увеличить продажи в магазине
• Новый взгляд на акции магазина.
• Проверка работы магазина. Как фотоотчет может изменить управление торговой сетью